Por: Mirtha Ethel Pérez

El presente trabajo se focaliza en las competencias organizacionales y digitales avanzadas de los integrantes de los equipos de IT en el sector público nacional, para ello se utiliza el modelo Profile Canvas que brinda elementos para orientar la selección, reclutamiento y retención de los RRHH.

En Argentina, las organizaciones están implementando transformaciones digitales desde hace aproximadamente 20 años. Cada tipo de organización ha avanzado de diferente manera y grado de complejidad. Pero en los últimos 5 años, el sector público nacional generó un enorme progreso que se vio acelerado producto del Covid19. Estos avances generan nuevos desafíos, especialmente en el desarrollo de competencias digitales y organizaciones necesarias de los RRHH que permiten avanzar en un proceso de gobierno digital focalizado en el ciudadano. La necesidad de analizar cuáles son las competencias digitales se enmarca en el objetivo de avanzar hacia un gobierno digital y, para ello, es adecuado considerar la definición que sobre el tema formula la OCDE donde propone que “El Gobierno Digital se refiere al uso de tecnologías de la información y las comunicaciones en el marco de las estrategias de modernización para crear valor público”. Si se toma esta definición como norte de trabajo cabe preguntarse cuáles son las competencias necesarias de los RRHH de la Administración Pública -AP- que le permitan implementar su propia transformación digital. Según la UNESCO las competencias digitales permiten el uso de los dispositivos digitales, las diversas aplicaciones y las redes, todo ello para acceder a la información y gestionarla. Se encuentran dos tipos de competencias digitales, a. Básicas: se refiere a las habilidades para usar la tecnología digital, las herramientas de comunicación y/o las redes, y b. Las competencias digitales en un nivel avanzado: son aquellas que permiten acceder a las profesiones vinculadas con las TIC, a la inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático y el análisis “Big Data” (grandes datos). Para lograr que las personas progresen en una economía y sociedad conectadas, las competencias digitales deben ir a la par de: a. un pensamiento crítico e innovador; b. soluciones a los problemas complejos; c. capacidad de colaborar; y d. capacidades socioemocionales. En ese marco se insertan las competencias organizacionales que son los conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes que poseen los integrantes de una organización. Estas competencias permiten identificar las necesidades de capacitación dentro de una organización con la finalidad de obtener los perfiles deseados para cada puesto, contribuyendo a una mayor productividad de los empleados y, por ende, de la organización.

Al momento de pensar en la implementación de una AP 4.0 se plantea la pregunta acerca de qué opciones se tienen para conseguir los recursos tecnológicos, y en general, se pueden formular cuatro, a saber: a. Contratar una de las soluciones tecnológicas que cualquier empresa del sector ofrece; b. Utilizar una de las soluciones tecnológicas que determinados entes públicos facilitan; c. Establecer acuerdos para que el sector privado desarrolle soluciones a medida/pedido del sector público; y d. Crear y desarrollar su propia tecnología. De todas estas opciones, la menos adecuada es la que propone crear y desarrollar sus propias soluciones tecnológicas. Siempre hay excepciones, pero la regla general debiera ser no inventar algo que ya está inventado y no invertir recursos públicos en crear algo que ya ha sido creado y desarrollado con recursos privados. Así, el sector público no debería seguir creando y desarrollando sus propias soluciones tecnológicas porque no le aporta ningún valor añadido y, en términos generales, no tienen talento, iniciativa, salario, ni cultura organizacional para desarrollar algo equiparable a lo que hace el sector privado.

Así lo entendió la OECD en su informe cuando afirma que: “La mayoría de los gobiernos optan por adquirir grandes sistemas de TI de proveedores del sector privado. Las razones son muchas y difieren entre países y organizaciones, pero incluyen: a. la competencia entre proveedores reduce el precio de los sistemas; b. los proveedores del sector privado son más innovadores y tienen personal más calificado en la especificidad del negocio; c. el sector público no debe producir lo que se puede comprar al sector privado; y d. el sector público debe concentrarse en su negocio principal (que no incluye la construcción de grandes sistemas de TI).” Siempre hay excepciones, pero la regla general debería ser que la APN se centre en su negocio, que es prestar servicios públicos, y no en crear y diseñar aplicaciones informáticas, que es otro negocio y de otros.

El papel de las áreas responsables de la tecnología ha ido cobrando un peso cada vez más estratégico, así como sus responsables e integrantes, dado que enfrentan la complicada tarea de gestionar y hacer funcionales enormes cantidades de datos valiosos en un entorno regulado en materia de protección de datos, de riesgo tecnológico y en relación a la ciberseguridad. En el ámbito público, las áreas de tecnología, más allá de lo que formalmente declaran en su misión y sus objetivos se dedican fundamentalmente a dos grandes temas, a saber: a. Sistemas: Administra redes y mantiene su seguridad, administra servicios de Bases de Datos, tanto el hardware como el software y respalda la información. Mantiene actualizadas las licencias; y b. Soporte: Asegura el mantenimiento tanto preventivo, como correctivo, del hardware y software básico. Brinda soporte técnico a los usuarios de la jurisdicción a su cargo. Recepciona las fallas de hardware en servidores, PC e impresoras. Instala aplicaciones a todo equipo nuevo o reparado. Luego aparece una tercer área que refiere al Desarrollo cuya finalidad, en general, es a. Analizar, diseñar y desarrollar sistemas informáticos, y b. Asesorar a los responsables de la jurisdicción en la adquisición y contratación de productos y servicios informáticos garantizando su compatibilidad y actualización tecnológica, dado que sería de gran ayuda conocer en profundidad las demandas de la organización, sus posibilidades y limitaciones, así como los principales desarrollos del mercado y las modalidades de contratación tanto para adquirir sistemas ya probados, como para generar acuerdos con la finalidad de contratar desarrollos específicos. Pero sucede que esta finalidad es de muy difícil cumplimiento dado que no se cuenta con los perfiles adecuados, ni los salarios y tampoco con la cultura organizacional acorde. Por lo tanto, existe una vacancia en esta función, que en la medida que los sistemas informáticos cobren cada vez más presencia y demanda por parte de la sociedad va a generar enormes dificultades con posibles pérdidas de tiempo, dinero y fundamentalmente con el cuestionamiento, por parte de la ciudadanía, al rol del Estado y su legitimidad.

En función de ello, se propone conformar un equipo de IT que tenga por finalidad contribuir con la incorporación de tecnologías innovadoras y pertinentes a través de modelos de gestión ágiles que mejoren el desarrollo de los procesos operativos y de apoyo de la jurisdicción a su cargo colaborando de este modo con la satisfacción de usuarios internos y externos, y todo ello, focalizado en el ciudadano. Así, se deberá contar con un equipo de IT compuesto por muy pocos miembros pero que estén a la vanguardia en tecnologías de información, que conozca profundamente la lógica de mercado en que operan estas empresas, a la vez que tenga un conocimiento exhaustivo sobre las demandas, posibilidades y limitaciones del organismo en el que actúa, así como en las modalidades de contratación de este tipo de servicios no convencionales. También debe contar con una cierta capacidad disruptiva para llevar adelante cambios en una organización de alta estructuración. Más adelante se mencionan las competencias organizacionales que también deberán poseer los miembros del equipo de IT. La propuesta es que haya un Equipo de IT por cada Ministerio y que en ningún caso cuente con más de personas, pudiendo ser menos en jurisdicciones con menor cantidad de trabajadores y servicios. El contrato de trabajo deberá renovarse anualmente en función de indicadores de desempeño claros y conocidos por las autoridades y el equipo. No obstante, se presenta en el plano salarial la mayor dificultad a resolver dado que este perfil requiere salarios cercanos a los de mercado para poder contar con las personas con las competencias y la experiencia necesarias.

Inspirado en el modelo Canvas, se compone de cuatro módulos que a continuación se describen: a. Qué se hace: Este módulo se compone de los cuadrantes propósito/KPI y funciones, y son los que permiten definir lo que la persona hace; b. Cómo se hace: Los cuadrantes de cultura y relaciones conforman este módulo y permiten definir cómo se hace ese trabajo en esta organización; c. El perfil requerido para ello: El módulo del perfil, es el corazón del Profile Canvas y se compone de los cuadrantes de conocimientos y competencias. Define lo que la persona debe tener para poder desempeñar apropiadamente el rol; y d. La oferta de valor por el trabajo realizado: finalmente, los cuadrantes de condiciones y compensaciones indican lo que la persona que buscamos va a recibir a cambio de su trabajo de manera diferencial. Esto es lo que lo llevará a elegir trabajar en esta organización.

Ejemplo de Profile Canvas aplicado a un Ministerio de PEN

A modo de conclusiones cabe consignar que, el Covid19 llevó al límite a muchas organizaciones en estos dos últimos años, y no todas han podido reaccionar de la misma forma, dado que muchas de ellas no contaron con empleados que tuviesen dispositivos y conexión adecuados, pero fundamentalmente por la falta de sistemas que permitieran su uso remoto por parte de los empleados brindando garantías de disponibilidad y seguridad. En la AP estos problemas han sido notables dado que la pandemia puso de manifiesto las carencias significativas en la infraestructura digital. Y si bien es factible pensar que el Covid19 pase de ser una pandemia a una epidem.ia en el corto plazo, la demanda de servicios digitales por parte de la población y de los propios empleados públicos difícilmente retroceda a los niveles prepandemia, más bien es de esperar que vaya en aumento con la consiguiente presión sobre las administraciones públicas para brindar mejores y más rápidos servicios digitales. Para cumplir con esta demanda es necesario resolver la actualización de los sistemas tecnológicos obsoletos, que en algunos casos no se han modificado producto del desinterés de los funcionarios, pero en muchos otros se ha debido a la falta de presupuestos y recursos. Las AP tienen que apostar por un nuevo tipo de tecnología que permita la puesta en marcha de nuevos servicios con foco en ciudadano, dejando de lado una mirada entrópica orientada al proceso y al formulario que hay que completar para ubicar al ciudadano en el centro de la política pública. Muchas de las opciones virtuales que ofrece la AP reflejan en gran medida la complejidad de este tipo de organizaciones basadas en reglamentaciones jurídicas y de procesos administrativos que el ciudadano no tiene por qué conocer conformando una experiencia muy empobrecida sobre todo si se la compara con los avances de las empresas privadas en este terreno. Poner la experiencia del ciudadano en el centro de la estrategia digital de la AP debe ser el camino a seguir y para el cual el equipo de IT es un actor decisivo.

Para lograr este tipo de respuestas se deben generar cambios en múltiples áreas gubernamentales, donde hay que repensar cuestiones que van desde lo legal, contractual y procedimental hasta la inversión y la capacitación. Pero todo ello es necesario hacerlo en el marco de un plan que permita tomar decisiones eficientes y eficaces, evitando marchas y contramarchas, para lo cual es necesario conformar equipos de IT que tengan formación y experiencia tanto en el sector público como en el ecosistema tecnológico y que sean capaces de entender ambas lógicas, interactuar con ellas y sobre todo generar sinergia estableciendo estrategias ganar-ganar. Estos Equipos de IT debieran conformarse en el ámbito de cada ministerio, dependiendo como mínimo de un Secretario de Estado con incumbencias en esta función. Dicho equipo debe ser pequeño, muy dinámico y si bien trabaja en la APN que tiene una cultura burocrática, internamente deberá moverse con metodologías ágiles, en interacción constante con todos los sectores de su jurisdicción para comprender las necesidades, posibilidades y limitaciones, a la vez que conocer los productos o posibilidades que ofrecen las empresas del sector en la búsqueda de acelerar el proceso de digitalización, a la vez que optimizar la inversión que se realice. Estos equipos necesitan tener un régimen especial de contratación, dado que la misma deberá asemejarse en parte a las condiciones del sector privado, dado que de lo contrario no se podrá contar con los RRHH adecuados. Se podría tomar esta experiencia como una prueba piloto para ir abriendo la modalidad de ingreso, contratación y ascenso en la APN que necesariamente deberá aggiornarse si pretende tener legitimidad ante los ciudadanos.